TEORIAS DA MOTIVAÇÃO: E suas contribuições para as organizações

De acordo com HOFFMAN (1999) hoje a auto realização no ambiente de trabalho é uma questão estratégica para as empresas. Neste sentido, Abraham Maslow deixou um enorme legado para aqueles que trabalham com a psicologia organizacional e os profissionais de Recursos Humanos. "Quanto mais saudáveis nós somos emocionalmente, mais importantes se tornam nossas necessidades de preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo, menos nós toleramos a violação de nossas necessidades para tal preenchimento." (Abraham H. Maslow). Estamos na década do gerenciamento de processos e especialmente o meio ambiente se destaca a cada dia à medida que as pessoas, os gestores, comunidades e governos se conscientizam que a vida está acima de tudo e não subordinada a tudo. Quem iria imaginar que o recrutamento e a retenção de empregados iriam se tornar a maior preocupação da área de RH? A tecnologia não alterou a natureza humana, mas lançou definitivamente uma nova forma para abordagem de temas como produtividade, eficiência, informática, internet, espírito de equipe, crescimento de empresas e funcionários, temas presentes em um ambiente de trabalho cada vez mais competitivo e internacionalizado. Sob muitos aspectos, esses temas são psicológicos por natureza e, portanto, necessitam de soluções e reflexões também psicológicas. Talvez pareça óbvio, mas muitos profissionais estão despertando apenas agora para o fato de que seres humanos não são máquinas destituídas de emoções e que desapaixonadamente deixam de fora o seu próprio interesse. Ao contrário, agem de acordo com valores, atitudes e motivos que têm sua própria lógica e força em todos os aspectos da vida econômica, desde o trabalho até o comportamento do consumidor. E quem mais do que qualquer outro teórico da psicologia, compreendeu esta realidade? Foi psicólogo norte americano Abraham Maslow, foi quem liderou conceitos como gerenciamento esclarecido, sinergia, criatividade, hierarquia de necessidades inatas e auto realização. Como a ciência de gerenciamento ganha atenção crescente na Ásia e outras regiões fora da América do Norte e Europa Ocidental e especialmente aqui no Brasil, estes conceitos estão conquistando uma nova e receptiva audiência (HOFFMAN, 1999). O que faz o trabalho de Maslow ainda tão relevante? Num campo frequentemente influenciado, ele apresentou uma coerente, unificada e compreensiva maneira de observar o comportamento humano no local de trabalho. Cientificamente radicada em personalidade, biologia e pesquisa psicológica e social, esta abordagem enfatiza que uma hierarquia inata de necessidades e motivos, envolvendo segurança e proteção, identificação com um grupo (sentimento de pertencer ao grupo), estima e respeito, amor e, finalmente, auto realização. Essa hierarquia, de acordo com as diferentes culturas, conduz em diferentes graus a função individual "para tornar possível tudo o que cada um é capaz de atingir". Maslow brilhantemente predisse: "Quanto mais saudáveis nós somos emocionalmente, mais importantes se tornam nossas necessidades de preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo, menos nós toleramos a violação de nossas necessidades para tal preenchimento". O que isso significa para o campo de RH hoje? Especificamente, como nós podemos alcançar a inspiradora visão de Maslow de uma força de trabalho democrática e global, caracterizada por produtividade, sinergia, adaptabilidade e total realização? Quais novas abordagens psicológicas, métodos de avaliação e intervenções podem ser mais úteis? Ou, ao contrário, quais aspectos são simplesmente ilusões ou quimeras que nos estaremos ignorando? Nós entramos num futuro no qual graças ao crescimento individual do campo de RH, criatividade e inovação, poderão tornar possível para todos a auto realização no local de trabalho. Sabemos que se as pessoas envolvidas numa tarefa estiverem suficientemente motivadas, elas conseguirão superar quaisquer tipos e graus de dificuldades. O ditado “uma empresa é feita por suas pessoas” expressa a mais pura realidade, pena que muitos executivos ainda não acreditem. Se o trabalho for organizado e sistematizado dentro das mais rigorosas técnicas de desenvolvimento de produtos e alta tecnologia e garantia da qualidade associada, será que vai ser realizado como previsto? Não necessariamente. Muitas vezes o trabalho não ocorre como seria desejável, ainda que muito bem organizado e planejado. Primeiramente explanarei brevemente sobre o Psicólogo nas organizações e a relação o homem e o trabalho. Darei ênfase à biografia de Maslow, pois entendo que sem sua valiosa contribuição não teríamos chegado próximos a um melhor entendimento sobre a complexidade da motivação humana. Maslow começou a trabalhar sua teoria no final da década de 30 e inicio da de 40, o mundo tinha acabado de sair da primeira Guerra Mundial e entrando na Segunda, os Estados Unidos estavam vivendo um momento acirrado de nacionalismo de direita, com forte influência da escola de Psicologia Behaviorista (comportamentalista de Watson e Skinner), os judeus eram perseguidos. Maslow era filho de imigrantes judeus, politicamente filiada a social democracia e deu uma direção a sua teoria ao humanismo, portanto era de esperar uma avalanche de criticas de seus opositores. Ao longo do trabalho será situado um pouco das principais contribuições nestes quase cem anos de estudos, pesquisas e práticas sobre a motivação. Será abordada a teoria de Necessidades de Maslow, a Higiene-motivação de Herzberg, as teorias X e Y de McGregor e a PNL de Grindler & Bandler. O objetivo do trabalho será analisar algumas das principais teorias da motivação humana dentro do contexto histórico em que foram criadas e assim compreender quais são suas contribuições para as organizações.

DISCUSSÃO TEÓRICA

O CONTEXTO HISTÓRICO DO PSICÓLOGO NAS ORGANIZAÇÕES

Durante a Primeira Guerra Mundial, psicólogos desenvolveram testes para avaliar a motivação dos soldados atuantes. Na Segunda Guerra Mundial, os psicólogos acabaram descobrindo que as técnicas que aplicavam nos soldados, poderiam ser utilizadas nas empresas. A psicologia organizacional passou a ganhar o seu espaço e a ser reconhecida como uma prática efetiva.

A psicologia organizacional teve seu início no final do século XIX, mas foi no século XX que diversas mudanças ocorreram nas organizações. Uma das modificações importantes foi o início da atuação de psicólogos na área de gerenciamento de pessoas. Segundo Wandic (2009), os psicólogos experimentais foram os primeiros a aplicar princípios da psicologia para resolver questões organizacionais.

De acordo com Wandic (2009), o psicólogo Frederick Winslow Taylor teve grande participação no desenvolvimento da psicologia organizacional. Para Taylor, os funcionários deviam ser treinados a executar as tarefas e deveriam ser recompensados financeiramente para incentivar um melhor desempenho profissional, criando assim, uma relação motivacional entre os treinamentos corporativos e os funcionários, onde, depois de capacitados, consequentemente, receberiam algum tipo de gratificação.

RELAÇÃO DO HOMEM COM O TRABALHO

Falar de relações do trabalho e seu desenvolvimento é promover o resgate histórico principalmente das relações humanas em contato com aquilo que o homem modifica e transforma: a natureza.

As relações homem x trabalho, conforme Zavattaro (2001), eram bastante diferentes das que hoje estamos inseridos: a sociedade não estava habituada às mudanças e sua estrutura social era homogênea. Nos tempos do feudalismo, o afeto e a racionalidade andavam juntos. A relação homem e trabalho era mediada pela informalidade e inserida em seu próprio cotidiano. Nas primeiras manifestações da economia, os comerciantes inauguraram o caminho, e, aos poucos, os artesãos também começaram a se desenvolver. Ainda nesse período de início, os interesses econômicos – como Zavattaro (2001) ressalta – eram subordinados ao assunto real da vida, a salvação, e segundo lugar, que tanto na conduta pessoal como na economia as regras morais eram obrigatórias e o lucro não era algo relacionado aos ganhos do trabalho profissional. As classes eram estabelecidas: os servos, conhecidos como artesãos/camponeses, e os senhores feudais, que detinham as propriedades de terra e bens. Com a importância da troca entre os bens, o valor, ou seja, a quantidade de trabalho necessária para a produção de algo começa a emergir por meio da moeda.

Após a Revolução industrial, vive-se um estágio do capitalismo em “suaves” vantagens à sociedade. Os conceitos de organização se tornam mecanizados. Com o desenvolvimento tecnológico, era possível suprir as necessidades básicas do indivíduo: ascender ou descer de classe social, independente de herança ou patrimônios herdados. O sentido de colaboração começa a perder sua essência, pois o individualismo e o contingente de espaços privados ajudam nessa busca pela competitividade.

De acordo com a valorização da riqueza, somada ao justo preço e justiça social, resultou em fracassos de associações que precisaram identificar o acúmulo de capital para se manter “no mercado”. O capitalismo acaba por mudar a visão mantida no sistema feudal: a amizade entre os homens acaba por converter-se no indivíduo entregue a si mesmo, como traz Zavattaro (2001). São tempos de um contra o outro.

Na proporção que as organizações aparecem no período de Revolução Industrial, têm-se também fatores, como a burocratização e rotina cotidiana da vida em geral. Antigamente as famílias tinham liberdade para fabricar seus produtos. Hoje os donos dos capitais cada vez mais veem trazendo esse público para as unidades fabris, exigindo aumento em alto grau de eficiência de produção, denominado produtividade.

A diminuição de afeto e de individualismo começa a definir o trabalho como mercadoria. O desenvolvimento das forças produtivas acontece: a produção em massa utilizada por Henry Ford demarca que o trabalhador não tem mais envolvimento com os meios de produção: eles pertencem à organização; sendo assim, o indivíduo precisa agora criar novas habilidades técnicas para operar o que a máquina produz.

Gradativamente, a produtividade passa por novas visões de organização: agora afirmada por Frederick Winslow Taylor, o teórico busca justamente a melhoria no desempenho no trabalho, não levando em conta o tempo dedicado a alguma tarefa, e sim, a perda desse tempo em movimentos que não podem ser divididos. Taylor traz em seu cunho a definição de que alguns executam e outros pensam. Mas em sua visão, era importante dar um salário “justo” e mais elevado aos que produziam, espécie de incentivo, pois isso fundamentava a importância em produzir mais. Taylor enxergava a performance do operário relacionada aos incentivos econômicos e ao desgaste provocado pelo excesso de produtividade, o que resultam em pontos negativos no processo produtivo, assim como Zavattaro (2001) define. Se os incentivos econômicos aumentam em grande escala o nível de produtividade, tem-se aumento de estoque e pouca demanda ao que era produzido. Os trabalhadores já não se satisfazem, pois não recebem, à medida que o empregador não consegue vender o seu produto.

O enfoque mecanicista nos convida a refletir que se promove o que Zavattaro (2001) vem a dizer,

Tende a limitar, em lugar de ativar, o desenvolvimento das capacidades humanas, modelando os seres humanos para servirem aos requisitos da organização mecanicista, em lugar de construir a organização em torno dos seus pontos fortes e potenciais.

O momento deficitário da produção em massa faz com que o sistema reveja suas práticas. Os trabalhadores nesse contexto são vistos e reconhecidos como se fizessem parte do maquinário: 24 horas ininterruptas, sob a substituição metódica de outros trabalhadores, mas, ainda que com “avanços”, as organizações geradas em uma perspectiva baseada na era mecânica, se adaptem imperfeitamente a essa perspectiva. Com a base infundada do capitalismo, o avanço do Taylorismo e o aparecimento do Fordismo, criou-se a necessidade de preparar melhor as pessoas para as funções. A especialização para as atividades aumentam para que os problemas sejam mínimos, ao passo que se assegure a produtividade.

A grande problemática encontrada no sistema mecanicista, de acordo com Smith e Drake (1976 in Zavattaro) é que as organizações se esqueceram de fornecer à classe trabalhadora condições que a mantivesse em boas condições de trabalho e de vida. Somente na década de 50 é que a preocupação humana se vê mais demarcada; questões como sentimento de pertencimento e amor ao que se faz, nesse período, começam a elucidar.

A medida que a gestão do trabalho passa por reformulações, a Revolução Industrial também tem seu território modificado: a era tecnológica se emerge e a reestruturação produtiva[1] caminha a passos vagarosos. Além de vivenciar o que Zavattaro (2001) classifica como período pós-industrial, a realidade humana depende de como o aspecto social e os significados coletivos relacionados estão se construindo.

Com a entrada econômica, a base de troca se faz presente, o consumo se estabelece de maneira massiva e com a perspectiva neoliberal, que traz a livre competitividade entre as organizações privadas e a participação mínima do estado. As práticas organizacionais sofrem impactos dessa mudança, sendo necessário adaptar-se a esse cenário: a terceirização e os trabalhos temporários emergem e o foco está mais no resultado do que propriamente na especialidade e controle sobre o processo. A responsabilidade sobre o produto em seu processo ganha determinância aos grupos de trabalhadores. Eles não executam, mas têm responsabilidade pelo que se fazem.

Considerando as mudanças no processo produtivo, é importante ressaltar que há características que precisam ser ressaltadas: a precarização de salários e condições insalubres de trabalho em um espaço que se busca a produtividade e resultados somados à responsabilidade do trabalhador face ao produto. À medida que as empresas surgem e as necessidades de consumo aumentam, a saúde do trabalhador é colocada em risco: mortalidades, acidentes e lesões não são demarcados somente agora, mas, no sistema capitalismo, desde o seu início. Por necessitar de resultados, o “risco” faz parte do negócio.

A busca pela produtividade vê no trabalhador a meta de perfeição e polivalência: é preciso que ele saiba operar diversas funções, pois a especialização não mais contempla as necessidades dentro de um contexto organizacional. As mudanças no mundo do trabalho são imprevisíveis e as relações produtivas, sem dúvida, sofrem esse impacto.

De certa forma, é preciso criar formas de visualizar o negócio, não somente em níveis de produção, e então, o contexto organizacional inicia-se nas competências profissionais: é preciso da qualificação do trabalhador.

Em meio à cobrança por metas e acúmulos de responsabilidades, o compromisso em ser perfeito no que exerce para manter-se ativo no mercado proporciona abalos na estrutura de clima organizacional e pode proporcionar a geração de conflitos. De acordo com Costa (2002), o setor de recursos humanos das empresas tem se alinhado aos negócios, ganhando a característica de ser mais do que um departamento de suporte, tornando-se estratégico para as organizações, à medida que contribui para a formação de comportamentos adequados à nova necessidade do processo produtivo.

O psicólogo do trabalho está inserido em um espaço de conflito que exige a necessidade do resultado. No entanto, o processo humanizado é pensado como organização desse trabalho: a realização do que se produz precisa estar além do que de quanto se produz.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Antes de iniciar qualquer ação na organização, é necessário que o psicólogo realize um diagnóstico e mapeamento de necessidades. Este trabalho deve abranger todos os níveis da organização, desde objetivos e aspirações organizacionais, até as dificuldades, necessidades e expectativas dos colaboradores.

O que diferencia o psicólogo de outros profissionais dentro da organização, é um conhecimento sistematizado e humanizado, que leva em consideração os objetivos e metas da companhia, mas lança um olhar de cuidado e atenção para as pessoas que nela atuam.

De acordo com ZAVATTARO (2001),

“Antes de qualquer coisa, existe a necessidade do psicólogo fazer um diagnóstico considerado fundamentalmente à perspectiva psicossocial de sua formação, o que o tornará apto a se integrar com outras perspectivas sem perder sua especificidade, condição primária, na busca da interdisciplinaridade, quando se tem como objetivo dar conta da complexidade da relação homem & organização.” (ZAVATTARO, 2001)

Existem várias maneiras diferentes de realizar um Diagnóstico dentro da organização. Citarei aqui o modelo de Pesquisa Ação. Este diagnóstico é composto pelas seguintes etapas:

A primeira etapa é a “Identificação de um problema”, na qual o objetivo é investigar todos os possíveis problemas, necessidades, oportunidades e conflitos dentro da organização, realizando uma coleta de dados e informações.

A segunda consiste na “Intelectualizarão do problema”, que, após entrar em contato com as demandas organizacionais, o psicólogo deverá usar o seu conhecimento teórico para que juntamente a seus “clientes”, entenda com maior clareza o cenário atual.

O terceiro passo é o “Planejamento de ação e tomada de decisão”, no qual o psicólogo, junto com a equipe interdisciplinar, deve buscar soluções de intervenção e implementá-las na organização.

A quarta e última etapa diz respeito à “Avaliação da pesquisa ação”, onde o psicólogo busca avaliar se as ações interventivas foram, de fato, efetivas e se trouxeram mudanças positivas para a organização e seus colaboradores.

A partir deste processo, o psicólogo conseguirá implementar um Programa qualificado e eficaz para as necessidades diagnosticadas.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Para que o psicólogo tenha sucesso dentro das organizações, ele deve primeiramente conhecer a cultura organizacional da empresa, pois ela possibilita ao funcionário compreender o rumo, a forma e como as coisas devem seguir na organização.

De acordo com Freitas, (1991) compreender a cultura de uma organização e as suas inter-relações pode melhorar a capacidade de entender, explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho.

Na literatura especializada, encontram-se diversos autores que tratam do tema. A definição mais completa e adotada pela maioria dos pesquisadores atuais, em função de sua completude é a de Schein , na qual:

"Cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna . Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em relação aqueles problemas" (apud Freitas, 1991, pag 63).

Cada organização possui uma vida própria, que inclui regras, estilos de comunicação, estilos gerenciais, jeitos de tratamento dos funcionários, programas, benefícios, etc. Sendo assim, qualquer indivíduo que tenha trabalhado em diversas empresas, mesmo tendo o mesmo ramo de atuação, pode perceber isso a partir de sua vivência pessoal. Estas pessoas têm de se adaptar às novas regras, com mais formalidade ou informalidade. Esses aspectos compõem parte da cultura de cada organização.

A Cultura organizacional contém três níveis cruciais e de profundidade crescente, nos quais ela se manifesta em um grupo ou organização (SCHEIN, 1985, apud FLEURY, 1989, p.20):

1- ARTIFICIALIDADES OBSERVÁVEIS: constituem-se da disposição física, vestimenta, maneira como as pessoas se tratam e clima do lugar, intensidade emocional e outros fenômenos (inclusive registros, produtos, filosofias e da empresa).

2- VALORES: este nível pode ser pesquisado através de entrevistas, questionários ou instrumentos de avaliação. Estudam-se os valores, normas, ideologias, licenciamentos e filosofias adotadas e documentadas de uma cultura.

3- CONCEPÇÕES BÁSICAS: reconhecem-se as concepções adotadas. Essas concepções determinam o modo de perceber processos mentais, sentimentos e comportamento, sendo apresentado de forma inconsciente; se constituindo o nível mais profundo de entendimento da cultura organizacional.

A maneira como os funcionários percebem as características da empresa não está relacionada ao fato de gostarem ou não da mesma. O gostar estaria relacionado ao conceito de satisfação no trabalho. Robin (2002, p.499) descreve sete características básicas, as quais mostram a essência da cultura de uma organização, como sendo a inovação e assunção de riscos, atenção aos detalhes, orientação para resultados, para as pessoas e para equipe e estabilidade.

Segundo Robin (2002), se a cultura sobrevive e dá certo, consegue resolver os problemas que a organização encontra no seu dia a dia, acontece o processo denominado de institucionalização cultural, isto é, a organização assume vida própria, independente de seus fundadores e ou quaisquer de seus membros, e adquire a imortalidade. A organização passa a ter valor por si mesma, independentemente dos bens e serviços que produz.

Freitas (1991) descreve sobre os elementos da cultura mais citados, com sendo os valores, crenças, ritos, estórias e mitos, tabus, heróis, normas, processo de comunicação e símbolos. Esses elementos fazem parte da cultura organizacional e ajudam a manter a organização coesa.

FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional tem diferentes funções, tais como: proporcionar um senso de identidade aos membros da organização, caracterizar diferentes empresas, favorecer o comprometimento dos funcionários com interesses coletivos, estimular a estabilidade do contexto social, determinar padrões adequados aos funcionários, reduzir a ambiguidade no ambiente de trabalho (Robin, p.503).

As empresas se concentravam nas vantagens financeiras ou sinergia dos produtos; agora, estão relacionadas à compatibilidade cultural, devido ao fracasso das fusões quando há conflito entre culturas.

PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL FRENTE À CULTURA DA EMPRESA

O psicólogo organizacional tem o papel de "guardião da cultura", com a função estratégica de disseminar, promover, manter e, até, implementar as mudanças culturais. Assim, suas atribuições podem se concentrar em definir os perfis compatíveis com os valores da organização, desenhar os programas de treinamento e desenvolvimento, elaboração do sistema de compensação e de status, que premiam a competência e lealdade, definir planos de carreiras e critérios de avaliação, recuperação de desviantes, veiculação de estórias que revigoram valores, mitos eleitos, definir e interpretar mensagens adequadas através da imprensa interna (Freitas p.79).

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO.

CONCEITOS MOTIVACIONAIS

Vamos primeiramente, analisar como os psicólogos têm entendido a motivação. Três perspectivas se mostram influentes: a teoria do instinto (agora substituída pela perspectiva evolucionista), a teoria da redução do impulso (que enfatiza a interação entre a “determinação interna” e a pressão externa) e a teoria da excitação (cuja ênfase é no impulso para um nível ótimo de estimulação). Uma quarta perspectiva, a hierarquia de necessidades de Abraham Maslow, descreve como alguns motivos são, caso não sejam satisfeitos, mais básicos e impulsionadores que outros.

INSTINTOS E PSICOLOGIA EVOLUCIONISTA

No Início do século , enquanto a teoria evolucionista de Charles Darwin se expandia, tornou-se moda classificar todos os tipos de comportamentos como instintos. Se as pessoas criticavam a si mesmas, era por causa de seus “instintos de auto degradação”, Se, por outro lado, elas se gabavam isso refletia seus “instintos de autoafirmação”. Depois de examinar quinhentos livros, um sociólogo compilou uma lista de 5.759 supostos instintos humanos. Em pouco tempo, esse modismo de nomear instintos desabou sob próprio peso. Em vez de explicar os comportamentos humanos, os primeiros teóricos do instinto estavam simplesmente nomeando-os. Era como “explicar” as notas baixas de uma criança esperta com o rótulo de “desempenho insuficiente”. Nomear um comportamento não é explica-lo.

Para se qualificar como instinto, um comportamento complexo deve apresentar padrão fixo em uma espécie e ser não aprendido (Tinbergen, 1951). Tais comportamentos são comuns em várias espécies (lembre-se da estampagem em aves e do retorno do salmão ao local do nascimento). O comportamento humano, também, exibe certas tendências inatas, incluindo padrões fixos simples como a pressão e a sucção nos bebês. A maioria dos psicólogos, no entanto, vê o comportamento humano como orientado por necessidades fisiológicas e por desejos psicológicos.

Embora a teoria do instinto não tenha conseguido explicar os motivos humanos, a suposição básica de que os genes predispõem o comportamento típico da espécie permanece tão forte como nunca.

IMPULSOS E INCENTIVOS

Quando a teoria original da motivação do instinto desabou, foi substituída pela teoria da redução do impulso, a ideia de que uma necessidade fisiológica cria um estado de excitação que impulsiona o organismo a reduzir tal necessidade, digamos, comendo ou bebendo. Com poucas exceções, quando uma necessidade fisiológica aumenta, também aumenta o impulso psicológico, um estado de excitação motivado.

A finalidade fisiológica da redução do impulso é a homeostase, a manutenção de um estado interno estável. Um exemplo de homeostase (literalmente, “permanecer igual”) é o sistema de regula a temperatura corporal, que funciona como um termostato. Ambos os sistemas operam por meio de ciclos de feedback: sensores indicam a temperatura ambiental para um dispositivo de controle. Se a temperatura ambiental esfria, o dispositivo de controle acende a fornalha. Da mesma forma, se nossa temperatura corporal esfria, os vasos sanguíneos se contraem para conservar o calor, e sentimos o impulso de vestir mais roupas ou buscar um ambiente mais quente. De modo semelhante, se o nível de água em nossas células diminui, sensores detectam nossa necessidade de água e sentimos sede.

Não apenas somos determinados por nossas “necessidades” de reduzir os impulsos, como também somos pressionados pelos incentivos, estímulos positivos ou negativos que nos atraem ou repelem. Esse é um modo pelo qual nossas historias de aprendizagem individual influenciam nossos motivos. Dependendo de nossa aprendizagem, o aroma de amendoim recém torrado, a visão de alguém que achamos atraente e a ameaça ou desaprovação podem motivar nosso comportamento. Nossas necessidades internas energizam e direcionam nosso comportamento, mas os incentivos externos também o fazem. A atração do dinheiro pode nos energizar independentemente de qualquer impulso baseado na necessidade.

Quando há tanto uma necessidade quanto um incentivo, nós nos sentimos fortemente impulsionados. Uma pessoa faminta que percebe o cheiro de pão assado sente um forte impulso de fome. Na presença desse impulso, o pão assado torna-se um incentivo impulsionador. Para cada motivo, portanto, podemos perguntar: “como ele é empurrado pelas nossas necessidades fisiológicas inatas e puxado pelos presentes no ambiente?”.

EXCITAÇÃO ÓTIMA

Somos muito mais do que sistemas homeostáticos, contudo. Nossos ritmos biológicos circulam através de tempos de excitação. Além disso, longe de reduzir uma necessidade fisiológica ou de minimizar a tensão, alguns comportamentos motivados aumentam a excitação. Animais bem alimentados deixarão seu abrigo para explorar, aparentemente na ausência de qualquer impulso baseado em necessidade. Ao correrem tais riscos, os animais podem, no entanto, ganhar informações e recursos (Renner, 1992).

A curiosidade impulsiona os macacos a perambular na tentativa de descobrir como abrir o trinco de uma janela que “dá para o nada” ou de uma que lhes permita ver o lado de fora da sala (Buttler, 1954). A curiosidade também impulsiona o bebê de 9 meses que investiga cada canto acessível da casa. Impulsiona os cientistas cujo trabalho este trabalho discute. E impulsiona os exploradores e aventureiros. Indagado sobre porque queria subir o Monte Evereste, George Mallory respondeu: “Porque ele existe”. Aqueles que, como Mallory, gostam de altas excitações provavelmente gostam de música intensa, de comidas diferentes e de comportamentos arriscados (Zucker-man, 1979).

HIERARQUIA DE NECESSIDADES

A hierarquia das necessidades humanas propostas por Abraham Harold Maslow em 1943, quando era professor de Psicologia no Instituto de Tecnologia de Massachusets e da Brandeis University. Ele parte da premissa de que a motivação (que, por sua vez, é o que determina o comportamento observável dos indivíduos) é em si mesma determinada por um impulso genérico no sentido de satisfazer necessidades. Se um organismo está com sede, ele bebe, provavelmente, se está com fome, ele come e, assim por diante, inversamente, uma vez que a necessidade tenha sido satisfeita, ela não mais determina o comportamento (ao menos, até que ela apareça novamente).

Maslow postula que alguns tipos de necessidades são qualitativamente diferentes entre si, a necessidade de comer é diferente da necessidade de tornar-se presidente de um país etc. Maslow desenvolveu cinco categorias gerais de necessidades: as necessidades de segurança, as necessidades sociais, as necessidades do ego e as necessidades de auto-realização (ou auto-atualização).

Além disso, Maslow afirma que essas cinco categorias de necessidades estão dispostas numa hierarquia, desde das necessidades de ordem mais baixas (as necessidades fisiológicas) até aquelas de mais alta ordem (as de auto realização): esta hierarquia ou ordenação das necessidades determina a prioridade que estará em vigência, no caso de mais um tipo de necessidade, num determinado momento, insatisfeito. Especificamente Maslow indica que o comportamento é sempre determinado pela categoria de necessidades de mais baixa ordem que permanecer insatisfeita.

A implicação prática da teoria de Maslow é, obviamente, que alguma coisa poderá atuar como motivador para alguém. Podemos dizer que o motivador é um sentido, é algo que impulsiona a pessoa a querer ir em direção à ação.

A escalada da pirâmide (Chiavenato, Teoria Geral da Administração, v 2, São Paulo, atlas), não depende apenas de condições oferecidas, mas também das circunstâncias de vida de cada pessoa.

Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no sentido de que reprimisse suas aspirações profissionais de auto realização, a fim de dedicar-se à criação de seus filhos, o que já não se verifica hoje.

Algumas necessidades têm prioridade sob outras, Neste momento, com suas necessidades de ar e de água satisfeitas, outros motivos, tais como o seu desejo de alcançar algo, energizam e direcionam seu comportamento. Deixe sua necessidade de água ficar insatisfeita e sua sede irá preocupa-lo. Mas de você ficar privado de ar, sua sede desaparecerá.

Abraham Maslow (1970) descreveu essas prioridades como uma Hierarquia de necessidades:

Necessidades fisiológicas: (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo; Necessidades de segurança: que vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida; Necessidades sociais: ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube; Necessidades de estima: que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos; Necessidades de auto realização: em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!" (Tradução: “O que os humanos podem ser, eles devem ser: Eles devem ser verdadeiros com a sua própria natureza”.).

Uma vez que nossas necessidades de nível mais básico são atendidas, somos instigados a satisfazer nossas necessidades de nível superior. (De Maslow, 1970).

TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Herzberg compreendeu este possível equívoco, afirmando que a satisfação de necessidades básicas não é fonte de motivação, mas de movimento. Passou a conceber a motivação apenas como fruto da satisfação de necessidades complexas, como estima e auto realização. Propôs, para a motivação no trabalho, o enriquecimento de cargos, como forma de satisfazer a estas necessidades complexas.

No quadro abaixo, pode-se observar a relação entre cada corrente com a(s) necessidade(s) que atinge. Assim, é possível distinguir as correntes que realmente geram motivação, ou seja, que contemplam a satisfação das necessidades de estima e/ou auto realização, daquelas que apenas servem para prevenir a insatisfação.

Fatores Higiênicos e Motivadores, segundo Herzberg:

Fatores que previnem a insatisfação (Higiênicos)

Fatores que geram satisfação (Motivadores)

Salário

Realização

Condições de trabalho

Reconhecimento

Relação com pares, com supervisor e com subordinados

Responsabilidade

Segurança

Progresso

Política e administração da companhia

Desenvolvimento

Fonte: HERING,1996

Fatores Higiênicos (extrínsecos): são aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle (Ex.; Salários, Benefícios, Tipo de Chefia e Políticas e Diretrizes Organizacionais).

Fatores Motivacionais (intrínsecos): são aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada sendo, portanto, controlável pelo indivíduo e que devem levar ao reconhecimento e à valorização profissional, culminando com a auto realização. Estes fatores (profundos e estáveis), quando ótimos, levam à satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação, o que os caracteriza como Fatores que deixam Satisfeitos.

Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar a satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificação de atribuições). Para Herzberg, a única forma de fazer com que o indivíduo sentisse vontade própria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe satisfação no trabalho. Em outras palavras, a motivação aconteceria apenas através dos fatores motivadores.

O caminho apontado por Herzberg para a motivação é o enriquecimento da tarefa. Por enriquecimento da tarefa entende-se "um deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho" (Hersey e Blanchard, 1986,p.77).

Práticas administrativas que geram Motivação

Práticas administrativas

Fator motivador

Eliminar alguns controles, mas manter a obrigatoriedade de prestar contas.

Responsabilidade e realização pessoal.

Aumentar a obrigatoriedade de cada empregado prestar contas de seu próprio trabalho.

Responsabilidade e reconhecimento.

Dar a uma pessoa uma unidade natural completa de trabalho (módulo, divisão, área).

Responsabilidade, realização e reconhecimento.

Conceder mais autoridade a um empregado em sua atividade, liberdade no cargo.

Responsabilidade, realização e reconhecimento.

Fornecer relatórios periódicos diretamente ao próprio empregado e não ao supervisor.

Reconhecimento interno.

Acrescentar tarefas novas e mais difíceis, não executadas anteriormente.

Desenvolvimento e aprendizagem.

Atribuir tarefas específicas ou especializadas a cada um dos empregados, permitindo-lhes que se tornem especialistas.

Responsabilidade, desenvolvimento e progresso.

Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso na implementação de ações dessa natureza dependerá das particularidades de cada organização e das pessoas que dela fizerem parte.

Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, a quem suas ideias vão totalmente ao encontro, também não obtiveram comprovação, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de técnicas para a administração comportamental.

TEORIA X E Y DE MCGREGOR

Douglas McGregor demonstra a necessidade de adotar uma postura Y em relação aos trabalhadores, confiando-lhes responsabilidade e autoridade, para que o desafio e a satisfação sejam estimulados e o trabalho possa ser tido como algo agradável.

Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental procura demonstrar uma variedade de estilos administrativos utilizados nas organizações; o comportamento das pessoas têm relação direita com as convicções e estilos utilizados pelos administradores.

As teorias X e Y apresentam certas convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações.

Teoria X:

Caracteriza-se por ter um estilo autocrático que pretende que as pessoas fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam do jeito similar que a Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber.

As convicções sobre o comportamento humano são as seguintes: homem é indolente e preguiçoso por natureza não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido, homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização.

A sua dependência o torna incapaz de ter autocontrole e disciplina. A Administração segundo a teoria X caracteriza-se pelos seguintes aspetos:

Responsabilidade pelos recursos da empresa (organização). Processo de dirigir os esforços das pessoas (controle das ações para modificar o seu comportamento), Políticas de persuasão, recompensas e punição (suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa). Remuneração como um meio de recompensa.

Teoria Y:

É a moderna concepção de Administração, se baseia na eliminação de preconceitos sobre a natureza humana, seus principais aspetos são:

Homem não tem desprazer inerente em trabalhar a aplicação do esforço físico ou mental, em seu trabalho é tão natural quanto jogar e descansar. As pessoas não são resistentes as necessidades da empresa.

As pessoas têm motivação básica e padrões de comportamento adequados e capacidades para assumir responsabilidades. Ele não só aceita responsabilidades, também as procura. A capacidade de imaginação e de criatividade na solução de problemas é distribuída entre as pessoas.

A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático através do qual administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos. A administração se caracteriza pelos seguintes aspectos:

É responsabilidade de a Administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam características como motivação, potencial de desenvolvimento, responsabilidade. Criar condições organizacionais e métodos de operações por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direção dos objetivos da empresa.

McGregor classifica os incentivos ou recompensas em diversas categorias:

- os incentivos extrínsecos – ligados ao ambiente, ralação comportamento com trabalho.

- os incentivos intrínsecos – Inerentes à própria natureza da tarefa realização do indivíduo em o desempenho de seu trabalho.

A estratégia proposta por McGregor é a Administração deve criar condições tais que os membros da organização, em todos os níveis, possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização.

Pressupostos das Teorias X e Y de Mcgregor

Teoria X

Teoria Y

As pessoas encaram o trabalho como "um mal necessário".

O esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto as atividades de lazer.

Os trabalhadores evitam as responsabilidades

Os trabalhadores aprendem não só a aceitar responsabilidades, mas também a procurá-las.

Os trabalhadores não apreciam mudanças.

Os trabalhadores apreciam o desafio.

Os trabalhadores não tomam iniciativa.

Os trabalhadores são capazes de imaginação e criatividade na resolução de problemas

Para conseguir que os trabalhadores se engajem no trabalho é preciso utilizar um sistema de controle e punição.

Os trabalhadores buscam satisfazer suas necessidades de estima e realização e, portanto, estão dispostos a autodirigirem-se e a autocontrolarem-se no alcance de objetivos com os quais estão comprometidos.

Fonte: HERING,1996

A PROGRAMAÇÃO NEUROLINGÜÍSTICA- PNL: A COMUNICAÇÃO HUMANA

A programação Neurolingüística (PNL) é um modelo de comunicação e de conduta humana inicialmente desenvolvido por uma equipe coordenada por Richard Bandler e John Grindler, no Centro de Palo Alto, Califórnia, Estados Unidos. A idéia central está na melhoria da relação interpessoal e na eficácia no alcance de objetivos, através de técnicas de comunicação e de programação pessoal. Steve Andreas (1995), fundador da NLP Comprehensive2, e sua equipe acreditam que grande parte da motivação das pessoas se deve a princípios e ao uso de técnicas como os que são descritos a seguir:

Descoberta da missão pessoal: A existência de um sentido de missão que dá à vida propósito e direção é uma característica evidente nos indivíduos que demonstram grandeza nas realizações.

A missão energiza as pessoas, entusiasmando-as para a concretização de suas metas.

Construção de relacionamentos, sucesso nos relacionamentos depende de interações pessoais que façam ambas as partes se sentirem apreciadas e ouvidas. Para tanto, as seguintes técnicas são recomendadas:

- Aprender a ver a interação do ponto de vista da outra pessoa, determinando metas mutuamente satisfatórias.

- Ter certeza de ter sido ouvido.

- Procurar escutar a outra pessoa adotando o mesmo ritmo verbal e não verbal. No nível verbal, procurar observar e utilizar as palavras significativas e as imagens utilizadas pelo interlocutor. No nível não-verbal, buscar reproduzir a velocidade de elocução, tom de voz, postura, gestos e movimentos.

- produzir sensações positivas nos outros.

- inconscientemente, cada pessoa prefere utilizar um registro sensorial - visão, audição, tato ou olfato. É necessário perceber qual o canal sensorial predominante no interlocutor e procurar comunicar-se com ele preferencialmente através da utilização deste canal. Padrão Swish, a autoestima é o resultado de imagens mentais que podem ser mudadas.

O Padrão Swish é uma forma de aumentar a autoestima, através da construção de uma imagem objetiva e favorável de si mesmo que produza resultados imediatos em situações perturbadoras.

Atitude mental positiva, o sucesso no alcance de objetivos se dá através de uma programação mental positiva. A pessoa deve concentrar-se no objetivo a ser alcançado, programando-se e conduzindo-se positivamente em relação a ele. Deve visualizar sempre o objetivo sendo alcançado, pois isto facilitará a sua concretização.

Enriquecimento do leque de alternativas, o comportamento das pessoas é fruto de uma escolha sobre um leque de alternativas que ela aprendeu ou desenvolveu durante a vida. Não é correto, portanto, condenar uma pessoa por não ter agido conforme o esperado, pois talvez a alternativa de ação esperada não faça parte do seu leque de alternativas. Assim, quanto mais alternativas de ação, maior a possibilidade de soluções "ótimas".

A METODOLOGIA DO COACHING DE FERDINAND FOURNIES (1990)

A metodologia do coaching de Ferdinand Fournies, trouxe sua colaboração ao demonstrar que nem todos os problemas de mau desempenho são decorrentes da falta de motivação. Muitas vezes, o mau desempenho tem como causas as falhas da gerência ou do próprio sistema.

A metodologia desenvolvida por Ferdinand Fournies, entretanto, apresenta uma grande falha ao restringir-se a um aspecto comportamentalista, concebendo os trabalhadores não como seres humanos, mas como recursos humanos da organização.

Para estudar as pessoas em uma organização, o especialista em RH tem duas alternativas: considerar as pessoas como pessoas (dotadas de características próprias de personalidade e de individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais) ou considerar as pessoas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas, conhecimentos e competências necessários para a tarefa organizacional) (CHIAVENATO, 1989, p.89).

Ao encarar os trabalhadores como recursos da organização, os behavioristas aproximam-se muito dos fundamentos tayloristas, uma vez que reduzem o ser humano à sua dimensão operacional. Na verdade, não é possível dissociar a pessoa em sua totalidade da pessoa que está na organização. Não é possível levar apenas uma parte do ser humano para dentro da empresa.

A pessoa, [...] enquanto totalidade transcende à organização ao fazê-la instrumento de sua satisfação, de seu desenvolvimento e de sua criatividade. [...] Inúmeros profissionais ligados às chamadas ciências comportamentais têm insistido na miopia de seus enfoques, tentando ingenuamente modelar, com boas intenções, o homem organizacional.

Em consequência, não é demais alertarmos para o fato de que o estado de vida infra-humano encontrado em muitas organizações constitui um flagrante desrespeito à dignidade humana conforme cita Mattos, 1992,

p.5(apud,HERIN,1996).

Poder-se-ia questionar: mas será que é possível conciliar trabalho com a expansão da multidimensionalidade? Para responder a esta pergunta caberia fazer uma análise de um tipo de trabalhador bem particular, o artista plástico. O artista trabalha naquilo que ama e faz do seu trabalho um instrumento de vazão de seus sentimentos e de sua espiritualidade. Sua obra o realiza, pois é sua criação e é um instrumento para a busca do sentido de sua vida. Seu trabalho transcende os limites do sustento próprio e passa a servir como alicerce para a construção da vida. Em momento nenhum o artista é desassociado de sua obra. Da mesma forma, não se pode desagregar o homem de seu trabalho. Ao atribuir à motivação a dimensão da espontaneidade, implicitamente associa-se a ela o caráter da liberdade.

A pessoa motivada possui a liberdade de agir conforme sua consciência crítica e vontade própria. Ela possui a capacidade de estabelecer seus próprios objetivos e de agir conforme seus princípios e valores.

CONCLUSÃO

O crescente campo da psicologia organizacional tem como objetivo conciliar as pessoas com o trabalho, aumentar a satisfação e a produtividade no local do trabalho e explorar a administração eficaz do ambiente de trabalho.

Uma vida saudável, disse Freud, é cheia de amor e de trabalho. Para a maioria de nós, o trabalho é a maior atividade animadora. “Viver é trabalhar”. O trabalho ajuda a satisfazer vários níveis de necessidades identificados na pirâmide de necessidades de Maslow. O trabalho nos mantém nos conecta e nos define. Ao encontrar uma pessoa pela primeira vez, e querendo saber “quem é ela?”, perguntamos: “Então, o que você faz?”.

Em nosso trabalho, se nós nos sentimos insatisfeitos com nosso salário, com nossos relacionamentos ou com a nossa identidade profissional, podemos promover mudanças de onde e para quem trabalhamos, como fizeram 16% dos australianos só no ano de 2000 (Trewin, 2001). A maioria das pessoas, portanto, não tem vocação única ou carreira profissional previsível.

Às vezes, o trabalho é maçante, árduo e diariamente custoso. Faz ranger os dentes, provoca dor de cabeça e acidentes, Insegurança, luta e fadiga. Porém, como escreveu Studs Terkel (1972,p. xi), o trabalho também é uma busca “diária de significados, bem como do pão nosso de cada dia” de reconhecimento, bem como de dinheiro”. O trabalho é, de fato, uma maldição e uma benção- mas é mais uma benção.

Feitas estas reflexões acerca das experiências históricas nas organizações e das principais correntes que tratam da motivação nas organizações, é possível, então, tecer as seguintes conclusões:

A motivação é um fator intrínseco e acontece apenas nos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow - estima e auto realização.

Salário, condições de trabalho, recreações e lazer não geram motivação, apenas servem para prevenir a insatisfação. É preciso, entretanto, primeiro prevenir a insatisfação para depois gerar a motivação. Atender os fatores higiênicos é, portanto, um aspecto necessário, porém não suficiente, à motivação.

A busca da auto realização passa pela construção da vida em torno de um ideal, de um sentido. O trabalho, sendo uma parte importante para este crescimento, precisa representar um caminho para o alcance deste ideal. O homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz. O homem sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a realização de seu sentido.

Quando o ser humano encontra um significado importante em seu trabalho, o atendimento dos fatores higiênicos deixa de ser um pré-requisito à motivação. O ser humano é multidimensional e para sentir-se motivado precisa expandir suas dimensões operacional, social e política. Para tanto, é preciso que a organização proporcione ao trabalhador espaço para a criatividade, a autonomia e a participação. Este espaço pode ser construído através do enriquecimento do trabalho.

Para a satisfação da necessidade de estima, dois aspectos são fundamentais: a correta comunicação entre líder e liderado e o reconhecimento das conquistas.

A partir destas análises é possível, então, propor o agrupamento dos fatores relacionados à motivação em cinco itens:

1. Busca do sentido: para sentir-se motivado, é preciso que o trabalhador perceba um sentido em seu trabalho.

2. Participação: para sentir-se motivado, é preciso que o trabalhador perceba a possibilidade de expansão de sua dimensão política através de um ambiente aberto, propício à autonomia e adequado aos valores sociais.

3. Educação: para sentir-se motivado é preciso que o trabalhador sinta-se capaz de atingir seus objetivos.

4. Comunicação: para manter-se motivado, é preciso que se estabeleça entre líderes e liderados uma comunicação que preserve a estima.

5. Reconhecimento: para manter-se motivado, é preciso que o trabalhador sinta-se reconhecido em seus êxitos e conquistas.

Observa-se que os três primeiros aspectos são fatores de “alavancagem” da motivação, enquanto que os dois últimos têm seu papel na manutenção da motivação. Percebe-se, ainda, que a motivação só irá acontecer nas organizações se os gerentes se dispuserem a promover um ambiente adequado.

Para isso, é preciso que a figura do gerente ceda lugar à figura do líder-Facilitador-Educador.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERGAMINI C. W. Motivação. São Paulo, Atlas, 2ª ed.,1989.

CHIAVENATO. I, Administração nos Novos Tempos, Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas. 2. Ed. São Paulo: Makron Books, 1994.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 6ª tiragem. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: O capital humano das organizações. 8. Ed. São Paulo: Atlas, 2004.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Pag. 339, 340, 343,362 e 368.

CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional. 2. Ed. São Paulo: Campus, 2005.

.DRUKER, Peter. A administração na próxima sociedade. São Paulo: Nobel, 2002.

FLEURY, Maria Tereza Leme e FISCHER, Rosa Maria (coord.) Cultura e Poder

nas Organizações. São Paulo, Atlas, 1989.

FREITAS, MARIA ESTER de "Cultura organizacional, grandes temas em debate" Revista de Administração de Empresas (RAE) da FGV, São Paulo, julho/setembro de 1991.

FREITAS, MARIA ESTHER de, Cultura Organizacional, Identidade e Carisma. Editora FGV, 1999.

Gestão Estratégica de Pessoas / Universidade Metodista de São Paulo. São Bernardo do Campo: Ed. Do Autor, 2008. (Cadernos didáticos Metodista - campus EA) http://pt.wikipedia.org/wiki/Treinamento

GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos: Um Enfoque Profissional. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1994.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3.ed. São Paul: Atlas, 1996. Capítulos 1, 2 e 3

HERING S. de Q. Motivação dos quadros operacionais para a qualidade sob o enfoque da liderança situacional. Dissertação de Mestrado de, Engenharia de Produção- PPGEP, UFSC, 1996.

KONDO Y. Motivação Humana: um fator chave para o gerenciamento. São Paulo 3ª ed., Gente,1991.

LOPES J. D. P. Os estilos gerenciais e suas implicações na motivação dos funcionários: um estudo de caso. Dissertação de mestrado, Engenharia de Produção- PPGEP, UFSC, 1999, Florianópolis/SC.

MAHER, J. R. e PEIRSOL D. T. Coletânea de pesquisadores sobre Motivação., da IBM World Trade Corporation, da Divisão de Registro de Informações da IBM,EUA, Teorias de Motivação. São Paulo, Fundação Cenafor, 1988.

MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratégico. 4. ed. São Paulo: Futura, 2001.

MASLOW A . H. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2000.

MYERS, D. Psicologia. 7 Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2006. Capítulo 12.

MINICUCCI, A. Psicologia Aplicada à Administração. 5ª edição. São Paulo: Atlas, 1995.

MESTON, F. GROUARD, B; Empresa em movimento. Rio de Janeiro: Editora

Negócio, 2001.

ROBBINS. Stephen P., Administração Mudanças e Perspectivas, São Paulo: Saraiva, 2000.

ROBBINS, S. P. Administração: Mudanças e Perspectivas. 3ª tiragem. São Paulo: Saraiva, 2002 (a).

ROBIN, STEPZZEN, P. Comportamento Organizacional. Edt. Prendice-Hall, Sp, 2002.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002 (b).

VERGARA, S. C.. Gestão de Pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

WANDICK, K.; Um breve histórico sobre a psicologia organizacional e as possíveis atuações do psicólogo nesta área. < http://www.corerh.com.br/arquivos/Artigos/Hist%C3%B3rico%20sobre%20a%20psicologia%20organizacional.pdf >. Acessado em

26/02/2013 às 23h00min.

ZAVATTARO, H.A. Diagnóstico Psicossocial. São Paulo, 2001.